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01.引言

目前，很多企業(yè)在做指標體系設(shè)計時，指標通常來源于員工以往工作經(jīng)驗的積累、公眾號文章的推薦以及效能大會上的分享。通過這些方式得到的度量指標往往只是簡單的堆砌，缺乏對指標的用途、意義以及指標間關(guān)聯(lián)關(guān)系的清晰解釋。因此，盡管指標看似很多，卻難以達到最終期望的度量效果。

度量工作需要考慮成本。過于盲目的度量不僅會給軟件過程改進組織帶來成本壓力，還會阻礙軟件組織過程的改進。若度量過程脫離開發(fā)過程的實際情況，可能會導(dǎo)致無效的度量結(jié)果、誤導(dǎo)性決策等問題。因此，確保正確、有效的度量至關(guān)重要。

如果不使用科學的方法來支持研發(fā)效能度量，可能會導(dǎo)致目標模糊、問題不清、指標設(shè)置不合理、數(shù)據(jù)解讀困難等一系列問題，從而難以為決策和改進提供有效的支持。

02.兩種適用于研發(fā)效能度量場景的方法論

1）GQM（目標-問題-標記）

根據(jù)組織目標（Goal）確定問題（Question），然后進行度量（Metrics）以實現(xiàn)目標。

GQM是一種系統(tǒng)性的軟件度量方法，它面向目標，采用自上而上下的方式，將總體目標逐步細化為具體、可度量的指標。該方法的基本前提是，在組織中，首先需要明確并設(shè)定組織和項目的目標，隨后通過跟蹤數(shù)據(jù)來定義這些目標，最終提供一個解釋數(shù)據(jù)與相關(guān)目標之間關(guān)系的框架。

每個組織和項目都設(shè)定了一系列待實現(xiàn)的目標，為了實現(xiàn)這些目標，需要回答一系列問題來確定目標是否實現(xiàn)。對于每個提出的問題，都可以找到一個可量化的、滿意的解答。GQM模型將組織的目標歸納和分解為度量指標，并將這些指標提煉成可測量的值，從而更好地預(yù)測和控制過程性能，實現(xiàn)軟件開發(fā)的定量化管理。

GQM模型基于目標自上而下有三個層次，這三層分別是：

• 概念層-目標（Goals）
• 操作層-問題（Questions）
• 數(shù)據(jù)層-度量（Metrics）

這三層形成了一個繼承性的結(jié)構(gòu)，每一層都對上一層進行了細化，通過逐步求精的過程，最終得到了所需的度量指標。

示意圖：

步驟：

• 目標定義階段：明確組織或項目的目標，例如提高效能、降低成本等。
• 問題提出階段：根據(jù)目標，提出幾個問題，以便進一步地度量和評估。問題通常與目標相關(guān)，但以更具體的方式提出。
• 指標定義階段：為每個問題確定一個或多個度量指標，以便回答問題和實現(xiàn)目標。指標應(yīng)該能夠為問題提供答案和支持決策。
• 度量設(shè)計階段：為每個指標定義度量方法和采集數(shù)據(jù)的方式。

示例：

2）4Keys（關(guān)鍵角色-關(guān)鍵問題-關(guān)鍵步驟-關(guān)鍵指標）

4Keys基于GQM理論，并在GQM的基礎(chǔ)上做了改進。

4Keys提煉了度量過程中最關(guān)鍵的四個步驟：數(shù)據(jù)的服務(wù)用戶是誰？目標用戶最關(guān)注什么？如何完整刻畫關(guān)注的問題？用什么指標評估問題？

4Keys與GQM類似，都是一種面向目標、自上而下的度量定義方法。然而，它們最大的區(qū)別在于4Keys更強調(diào)“面向角色”和“面向過程”的思路。“面向角色”意味著首先需要明確度量的服務(wù)對象是誰，因為不同的服務(wù)對象會有不同的目標。數(shù)據(jù)不可能服務(wù)于所有人，不同角色的目標也不會完全相同。只有明確定義了目標角色，才能有效地幫助特定群體解決問題。

在定義了角色后，我們就可以根據(jù)每個角色的目標來定義相應(yīng)的問題。在定義好問題后，便需要“面向過程”來指導(dǎo)度量的拆解。每個問題都會對應(yīng)一個或多個過程，因此我們需要先將問題拆解成對應(yīng)的過程，然后針對每個過程逐一定義相關(guān)的指標。通過這種方式，我們能夠清晰地描述每個指標與哪個過程相關(guān)，以及指標之間的先后順序或關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而完整地描繪出研發(fā)場景的全貌。這樣，我們就能夠避免在眾多的指標中迷失方向，且能夠準確地確定出有價值的指標。

示意圖：

步驟：

• 角色定義階段：明確數(shù)據(jù)為誰服務(wù)，幫誰解決問題，給誰帶來價值。
• 目標定義階段：明確角色的目標，例如提高效能、降低成本等。
• 問題提出階段：根據(jù)目標，提出幾個問題，以便進一步地度量和評估。問題通常與目標相關(guān)，但以更具體的方式提出。
• 過程定義階段：將問題描述成完整的過程，用以指導(dǎo)價值指標的選擇。
• 指標定義階段：根據(jù)過程對應(yīng)拆解成一個或多個指標，以便回答問題和實現(xiàn)目標。指標應(yīng)該能夠為問題提供答案和支持決策。
• 度量設(shè)計階段：為每個指標定義度量方法和采集數(shù)據(jù)的方式。

示例：

某項目經(jīng)理的核心訴求是成功地完成項目，這主要體現(xiàn)在能夠按時交付高質(zhì)量的項目成果上。這一核心訴求在研發(fā)過程中具體表現(xiàn)為，確保所有版本的需求能夠按時完成，并將高質(zhì)量的項目成果交付給客戶。

根據(jù)4Keys方法論拆解得到各個過程的衡量指標。

• 橫向關(guān)聯(lián)指標：串聯(lián)觀察整個研發(fā)過程
• 縱向?qū)Ρ戎笜耍荷疃汝P(guān)注重點維度情況

以上圖為例，按橫向、縱向方法拆解后，得到了“期望版本的需求能夠按時上線”主題下關(guān)聯(lián)的一組指標，若發(fā)現(xiàn)研發(fā)停留時長過長：

• 橫向分析（考慮關(guān)聯(lián)步驟中是否有異常情況）：是否需求調(diào)研停留時長過短反映需求調(diào)研不清晰、研發(fā)階段返工多？
• 縱向分析（考慮各維度間的相互影響）：是否因并發(fā)任務(wù)數(shù)多導(dǎo)致研發(fā)任務(wù)堆積，或是代碼質(zhì)量差導(dǎo)致的研發(fā)效率低下？

由此可見通過4Keys方法拆解的指標，擺脫了簡單地堆砌，將一組指標進行了關(guān)聯(lián)，刻畫了一個完整的研發(fā)場景，回答了“指標能幫助誰解決什么問題”、“該用什么指標進行度量”、“指標關(guān)聯(lián)關(guān)系如何解讀”的問題。

另外再介紹幾個常用的方法論：

• 平衡計分卡：平衡計分卡是一種綜合性的管理工具，其將財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度結(jié)合起來，有助于企業(yè)更好地了解自身的優(yōu)勢和不足，從而有針對性地改進運營狀況，提高綜合競爭力。
• 精益價值樹：精益價值樹是一種以價值成效為導(dǎo)向、分析組織愿景和戰(zhàn)略的工具，通過精益價值樹，企業(yè)能夠清晰地梳理出愿景、目標、投注與舉措，進而實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，要有效運用精益價值樹，企業(yè)需要以客戶價值為驅(qū)動，并且已經(jīng)完成了團隊級和規(guī)模化敏捷轉(zhuǎn)型，因為此方法對人員自驅(qū)力要求較高。

03.總結(jié)

方法論提供了一種指導(dǎo)思想，涵蓋了一系列的原則、理論和規(guī)范，旨在幫助人們更加有效地分析問題、制定計劃和實施行動。

在研發(fā)效能度量領(lǐng)域，推薦使用4Keys方法論，4Keys發(fā)揮了GQM的優(yōu)勢，精準捕捉了不同團隊規(guī)模和角色所關(guān)注的核心問題，從問題出發(fā)，旨在解決實際場景中的問題。它基于明確的路徑和完整的流程，根據(jù)不同環(huán)節(jié)產(chǎn)出相應(yīng)指標，刻畫了一個完整的研發(fā)過程的場景。在其他領(lǐng)域，企業(yè)根據(jù)自身需求、現(xiàn)狀和使用場景，選擇最適合的方法論。